Russell Vought es una de las personas más poderosas de Washington. El director de la Oficina de Gestión y Presupuesto (OMB), también uno de los principales arquitectos del Proyecto 2025, está pisoteando a los trabajadores federales, el gasto federal y las regulaciones federales. De manera silenciosa, metódica y brutal, Vought está manifestando la misión que Steve Bannon pidió hace años: destrucción del estado administrativo.
A diferencia del titán de Tesla, Elon Musk, que actuó como bola de demolición cuando se desempeñó como jefe del Departamento de Eficiencia Gubernamental, Vought es mucho más deliberado en la forma en que utiliza los procesos gubernamentales existentes en su beneficio. Ha estado explotando ambigüedades, vulnerabilidades y lagunas en los procesos federales y las normas administrativas para derribar el gobierno que encabeza el presidente Donald Trump.
Russell Vought es una de las personas más poderosas de Washington. El director de la Oficina de Gestión y Presupuesto (OMB), también uno de los principales arquitectos del Proyecto 2025, está pisoteando a los trabajadores federales, el gasto federal y las regulaciones federales. De manera silenciosa, metódica y brutal, Vought está manifestando la misión que Steve Bannon pidió hace años: destrucción del estado administrativo.
A diferencia del titán de Tesla, Elon Musk, que actuó como bola de demolición cuando se desempeñó como jefe del Departamento de Eficiencia Gubernamental, Vought es mucho más deliberado en la forma en que utiliza los procesos gubernamentales existentes en su beneficio. Ha estado explotando ambigüedades, vulnerabilidades y lagunas en los procesos federales y las normas administrativas para derribar el gobierno que encabeza el presidente Donald Trump.
El poder de VoughtBB no surgió de la nada. En un perfil revelador para El neoyorquino, Andy Kroll explicado que Vought es poderoso simplemente por el hecho de que controla la OMB: “Lo que le falta de prestigio, sin embargo, lo compensa con la vasta influencia que ejerce en todo el gobierno”.
¿Pero cómo esta oficina “poco conocida” se convirtió en un gigante político? ¿Qué hizo que esta agencia llena de analizadores de números fuera una fuerza tan asombrosa?
La historia de la OMB contemporánea se remonta a la década de 1980, cuando Ronald Reagan era presidente. Reagan revivió el esfuerzo del presidente Richard Nixon por desplegar el poder presidencial como un arma conservadora para esgrimir contra el liberalismo. Cuando dejó el cargo en 1989, Reagan dejó atrás una formidable agencia federal que, en manos de Vought, se ha convertido en una amenaza existencial para el legado colectivo de Franklin Roosevelt, Lyndon Johnson, Barack Obama y, más recientemente, Joe Biden.
Presupuesto presidencial moderno comenzó con la Ley de Presupuesto y Contabilidad de 1921. La legislación, que creó la Oficina de Presupuesto (BOB), fue aprobada como parte del proyecto de la era progresista de principios del siglo XX destinado a modernizar el gobierno, fortalecer la eficiencia y ampliar el papel de la experiencia no partidista en Washington. A través de la legislación, las administraciones presidenciales comenzaron a proponer un presupuesto ejecutivo unificado para enviarlo al Congreso cada año, en lugar de depender del proceso descentralizado existente mediante el cual cada agencia solicitaba fondos al Congreso o a través del Departamento del Tesoro, que luego presentaba los múltiples planes en el Capitolio. El primer director de la BOB, Charles Dawes, rápidamente pulió la reputación de la oficina y formó un personal respetable que le permitió diseñar y redactar un presupuesto.
A medida que el tamaño del gobierno federal aumentó durante la Gran Depresión en la década de 1930 y la Segunda Guerra Mundial a principios de la década de 1940, el papel del BOB también se expandió. En 1939, Roosevelt trasladó la oficina bajo los auspicios del Departamento del Tesoro a la Oficina Ejecutiva del Presidente, donde el director podía estar más cerca del presidente. Al final de la década el personal profesional había crecido de 40 a aproximadamente 600.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el director del BOB, Harold Smith, afirmó su capacidad de acción en las decisiones administrativas relacionadas con la movilización en tiempos de guerra. Smith insistió en que obligaba a cada agencia a comunicarse a través de su oficina antes de acercarse al Congreso con solicitudes. La División de Estándares Estadísticos, una unidad reforzada bajo Smith, proporcionó un mayor análisis cuantitativo a medida que Smith hacía estas intervenciones. El BOB también asumió funciones más directas en la planificación y evaluación presupuestaria. Un miembro del Congreso dijo Tiempo que “Nosotros otorgamos los poderes y Harold Smith escribe las leyes”.
Durante el siguiente estallido de gobierno liberal, el BOB siguió creciendo. El presidente Lyndon Johnson exigió a las agencias que adoptaran el Sistema de Planificación-Programación-Presupuesto, que ayudó al BOB en sus decisiones y a evaluar lo que los diferentes componentes del poder ejecutivo querían hacer. Utilizado anteriormente en el Departamento de Defensa, el sistema de gestión impulsó a todas las agencias federales a alinear mejor las prioridades presupuestarias de cada agencia con la planificación, la programación y la presupuestación. Nixon emprendió reformas en 1970, incluido el cambio de nombre de la oficina a Oficina de Gestión y Presupuesto. Nixon encargó a la OMB la supervisión de las políticas que cada agencia estaba llevando a cabo y la evaluación continua de la calidad de su personal directivo. “Estoy a favor de una mayor gestión de la burocracia, no de menos” anotado John Ehrlichman, asistente de Nixon. Bajo la dirección de George Shultz y Caspar Weinberger, la OMB de Nixon pasó a la primera línea de la campaña del presidente para reducir el gasto público.
La expansión de varias décadas del poder presupuestario del ejecutivo se detuvo temporalmente cuando el Congreso intentó reafirmar su control sobre el poder ejecutivo después del escándalo Watergate. La Ley de Control de Presupuesto y Embargos del Congreso de 1974 contrarrestó el crecimiento constante del poder presidencial que había tenido lugar durante cinco décadas. La legislación creó los comités de presupuesto de la Cámara y el Senado para coordinar las decisiones sobre impuestos y gastos, el proceso de reconciliación presupuestaria que centralizó la toma de decisiones y prohibió el obstruccionismo, y la Oficina de Presupuesto del Congreso para brindar experiencia que coincidiera con la OMB. También impuso límites a la capacidad del presidente para confiscar fondos.
Luego vino Reagan. El presidente reafirmó el poder presidencial con la OMB al frente de su lucha para recuperar el poder y domar al gobierno federal. Al igual que Nixon, Reagan creía que el poder ejecutivo era esencial para superar a la Cámara Demócrata, a los arraigados grupos de interés liberales y a una considerable burocracia federal que, en su opinión, tenía poco interés en el cambio. Reagan se dio cuenta de que la OMB era una herramienta perfecta para lograr sus objetivos.
Para restaurar el dominio de la OMB, Reagan nombró director a un duro David Stockman. El ex congresista de Michigan se convirtió en la persona clave para impulsar la agenda económica del presidente basada en la oferta: recortar el gasto público y reducir los impuestos para los estadounidenses más ricos y las corporaciones.
Desde el momento en que fue nombrado, Stockman “comenzó a poner en marcha la maquinaria de recorte presupuestario con un cronograma frenético”. Stockman aplicó una inmensa presión tanto a los legisladores como a los funcionarios del gabinete. Fue implacable en la búsqueda de la histórica Ley del Impuesto para la Recuperación Económica de 1981 que Reagan promulgó en agosto, que redujo la tasa máxima del 70 por ciento al 50 por ciento. Incluso algunos conservadores partidarios del libre mercado en la administración quedaron desconcertados por la toma de poder de Stockman. “¿Qué tipo de burocracia están construyendo en la OMB?” preguntó el secretario de Transporte, Drew Lewis, después de frecuentes enfrentamientos con él. Stockman quedó atrapado en una tormenta mediática después de que William Greider publicara un artículo, «La educación de David Stockman», en el atlánticodonde citó al director de presupuesto admitiendo las endebles matemáticas en las que habían basado sus garantías de que los recortes de impuestos no darían lugar a déficits crecientes. Admitió que nunca tuvo mucha fe en las teorías económicas de la administración. «No lo pensamos del todo», había dicho Stockman. aceptado a Greider. «No sumamos todos los números».
Bajo Stockman y sus sucesores en la década de 1980, la OMB ejerció una mano mucho más fuerte en la redacción de leyes, la emisión de declaraciones públicas y la realización de comunicaciones al Congreso. Una de las principales ventajas que Reagan vio en la agencia fue que gran parte de sus negocios se realizaban a puerta cerrada. “La administración Reagan encontró a la OMB especialmente útil”, escribió el historiador Samuel Hays en Belleza, salud y permanencia«como agencia donde la toma de decisiones no estaba sujeta al escrutinio del público, el Congreso o los tribunales. Pudo evitar los procedimientos administrativos abiertos que los tribunales habían creado a lo largo de los años… constituyó uno de los elementos más significativos de la revolución antiambiental de Reagan».
Pero Stockman tuvo un impacto menos duradero que los cambios estructurales emprendidos entre 1981 y 1989. A través de la Orden Ejecutiva 12291 de Reagan, se concedió a la OMB una amplia supervisión sobre las nuevas regulaciones federales. Se pidió a las agencias que presentaran propuestas de nuevas reglas importantes (definidas con un impacto de $100 millones o más) para que la OMB pudiera someterlas a un análisis económico de costo-beneficio. La Oficina de Información y Asuntos Regulatorios, creada por la Ley de Reducción de Trámites durante la presidencia de Jimmy Carter en 1980, fue encargada bajo Reagan de aprobar o desaprobar los formularios y reglas de mantenimiento de registros que las agencias ejecutivas e independientes publicaron. Si la OMB aprobaba una propuesta, entonces podría ingresarse en el Registro Federal para su escrutinio público. Posteriormente, la agencia tendría que proporcionar otra declaración de impacto a la OMB para un análisis que las agencias tendrían que seguir.
Con Reagan en la Casa Blanca, la OMB convertirse el “chico más duro del barrio”, según un alto funcionario, James C. Miller.
La OMB utilizó las nuevas reglas para derribar numerosas regulaciones ambientales y laborales. El Congreso aprobó la Ley de Presupuesto Equilibrado Gramm-Rudman-Hollings en 1985, que promulgó un proceso de secuestro que requería recortes automáticos del gasto si el Congreso no cumplía sus objetivos de déficit anual. Si la OMB determinaba que no se estaban cumpliendo los objetivos, la oficina podría emitir la orden de secuestro, en colaboración con el jefe de la Oficina de Presupuesto del Congreso, para hacer sus recomendaciones al contralor general. Cuando la Corte Suprema dictaminó en 1986 que el Contralor General no podía supervisar los recortes de gastos, se amplió la autoridad de la OMB en el proceso de secuestro.
La OMB siguió ganando fuerza en las siguientes décadas bajo presidentes republicanos y demócratas. El director de la OMB, que ya no dirigía una pequeña oficina gubernamental que dedicaba principalmente su tiempo a ayudar al presidente a elaborar su presupuesto, se había convertido en una fuerza dominante por derecho propio que poseía un inmenso poder presupuestario, administrativo y regulatorio.
Para el momento Trump comenzó su segundo mandato, tenía sentido que pusiera a una de las figuras más importantes de su órbita en la cima de ese cargo. A través de la OMB, Vought tuvo la mejor oportunidad de convertir el Proyecto 2025 de un manual de gran tamaño en las políticas de gobierno del país.
Vought no ha decepcionado. Si bien queda mucho tiempo para el segundo mandato de Trump, se ha consolidado como uno de los directores presupuestarios más influyentes y temidos desde que se creó el BOB en 1921.
Como gran parte de Trump 2.0, su mandato subraya la necesidad de una reforma estructural a largo plazo una vez que termine su administración, si no antes. Si bien hay muchos elementos de la presidencia actual que muchos críticos consideran ilegales o, como mínimo, claras violaciones de la autoridad ejecutiva, gran parte de la forma en que el presidente y su equipo afirman su poder implica trabajar a través del sistema en lugar de rodearlo. Despliegan la autoridad ejecutiva preexistente de nuevas maneras, amplían los límites de hasta dónde puede llegar la autoridad y luego explotan las ambigüedades de las normas y leyes para lograr lo que otras administraciones se negaron a hacer o nunca imaginaron posible.
Hasta que se impongan restricciones más fuertes a la autoridad ejecutiva, como el poder de la OMB, siempre existirá la posibilidad de que los futuros presidentes, mucho después de que Trump se haya ido, repliquen su historial y posiblemente vayan aún más lejos al utilizar un brazo fuerte del gobierno para destripar al resto.
